CAPITAL EM MOVIMENTO | Artigo #01

Locadora não vive apenas de locação. Vive de decisões de capital.

Finanças, estratégia e geração de valor no setor de locação

Existe uma característica no negócio de locação que sempre me chamou atenção sob a ótica financeira: o capital está visível na operação.

Ele está no veículo, na máquina, no equipamento, na ferramenta ou em qualquer outro ativo adquirido para produzir receita ao longo do tempo.

Por isso, quando uma locadora compra um novo ativo, ela não está simplesmente realizando uma compra.

Está tomando uma decisão de alocação de capital.

E essa mudança de perspectiva é importante.

A decisão deixa de ser apenas:

“Precisamos aumentar a frota?”

e passa a incluir uma pergunta economicamente mais profunda:

“Este é o melhor destino para o nosso capital neste momento?”

Depois de mais de 30 anos atuando em Finanças, Controladoria e operações, aprendi que essa segunda pergunta frequentemente produz discussões muito diferentes da primeira.

⸻

O ativo precisa trabalhar. Mas o capital também.

Em empresas intensivas em ativos, existe uma relação que deveria estar permanentemente no radar da gestão:

CAPITAL → ATIVO → UTILIZAÇÃO → RECEITA → CAIXA → RETORNO → VALOR

O ativo é adquirido com a expectativa de gerar receita.

Mas gerar receita, isoladamente, não significa necessariamente gerar retorno econômico adequado.

Imagine um equipamento com elevada taxa de utilização.

À primeira vista, excelente.

Mas e se o preço praticado não remunerar adequadamente o investimento?

E se a manutenção estiver crescendo?

E se a indisponibilidade entre contratos consumir parte relevante da rentabilidade?

E se o valor residual esperado não se confirmar?

E se o custo do financiamento utilizado para adquirir aquele ativo tiver aumentado?

O equipamento pode estar trabalhando.

Mas o capital investido nele pode não estar sendo adequadamente remunerado.

Essa diferença é fundamental.

⸻

Frota parada não significa apenas receita perdida

Quando um ativo permanece parado, a primeira percepção costuma estar relacionada à receita que deixou de ser gerada.

Mas existe outra dimensão.

Há capital imobilizado naquele ativo.

Capital que possui custo.

Capital que poderia estar aplicado em outro equipamento, reduzindo dívida, financiando tecnologia, fortalecendo o caixa ou sendo direcionado a outra oportunidade.

Por isso, a ociosidade não deveria ser analisada apenas operacionalmente.

Ela também possui uma dimensão financeira.

Um equipamento parado não representa somente uma oportunidade comercial não capturada.

Representa capital que, naquele período, não está produzindo o retorno esperado.

E quanto maior a intensidade de capital do negócio, mais relevante essa discussão se torna.

⸻

Crescer a frota é diferente de criar valor

Imagine uma locadora avaliando investir R$ 5 milhões na expansão da frota.

Existe demanda.

A área comercial enxerga oportunidade.

Os equipamentos podem aumentar o faturamento.

Provavelmente a primeira pergunta será:

“Quanto conseguiremos vender ou locar com esse investimento?”

É uma pergunta necessária.

Mas Finanças deveria acrescentar outras.

Qual taxa de utilização precisamos atingir?

Qual margem esses ativos produzirão?

Quanto consumirão em manutenção?

Qual será sua vida econômica?

Qual será o valor residual?

Quanto capital de giro adicional será necessário?

Qual será o custo do capital utilizado para financiar a expansão?

E, principalmente:

qual retorno esperamos produzir sobre os R$ 5 milhões investidos?

Porque uma empresa pode aumentar sua frota.

Pode aumentar seu faturamento.

Pode aumentar seu EBITDA.

E ainda assim não necessariamente aumentar seu valor econômico.

Se o crescimento exigir capital em quantidade desproporcional ao retorno produzido, teremos uma empresa maior.

Mas não necessariamente uma empresa melhor.

⸻

EBITDA é importante. Caixa também. Retorno sobre o capital completa a conversa.

Em negócios intensivos em ativos, olhar apenas para a demonstração de resultados pode deixar parte importante da história de fora.

O EBITDA ajuda a compreender o desempenho operacional.

Mas a expansão da frota exige investimento.

O investimento consome caixa.

A operação pode demandar capital de giro.

A dívida possui custo.

Os ativos precisam ser mantidos e, em algum momento, substituídos.

Por isso, a gestão financeira precisa conectar:

resultado operacional + caixa + capital empregado + retorno.

Essa conexão permite uma pergunta que considero essencial:

quanto de capital precisamos manter investido para produzir determinado resultado?

Duas operações podem apresentar EBITDA semelhante e exigir volumes muito diferentes de capital.

Economicamente, não são necessariamente negócios equivalentes.

É nesse ponto que métricas de retorno sobre o capital ganham relevância.

O objetivo não deveria ser apenas fazer o ativo produzir receita.

Deveria ser fazer o capital empregado produzir retorno compatível com o risco assumido e com seu custo.

⸻

Comprar, financiar ou não investir?

Outro ponto interessante no setor de locação é que muitas decisões operacionais também são decisões financeiras.

Comprar à vista?

Financiar?

Utilizar leasing ou outra estrutura?

Comprar novo?

Comprar usado?

Manter o equipamento atual por mais um ciclo?

Substituí-lo?

Vender determinado ativo?

Cada alternativa modifica fluxo de caixa, risco, endividamento e retorno.

E existe uma possibilidade que às vezes recebe menos atenção:

não investir agora.

Preservar caixa também é uma decisão de alocação de capital.

Reduzir dívida também é.

Esperar uma oportunidade com melhor relação entre risco e retorno também pode ser.

Capital disponível não precisa encontrar rapidamente um destino.

Precisa encontrar um destino capaz de criar valor.

⸻

O melhor equipamento pode não ser o melhor investimento

Existe ainda outra distinção importante.

A decisão tecnicamente mais atraente nem sempre será a melhor decisão econômica.

Um equipamento mais moderno pode apresentar maior produtividade, menor manutenção e melhor tecnologia.

Tudo isso importa.

Mas ainda precisamos perguntar:

quanto custa obter esses benefícios?

Se uma alternativa exige significativamente mais capital, precisamos entender qual retorno incremental esse capital adicional produzirá.

Essa lógica vale para equipamentos, sistemas, instalações, expansão geográfica e praticamente qualquer CAPEX.

Não basta perguntar:

“Qual alternativa é melhor?”

Em Finanças, precisamos acrescentar:

“Quanto capital adicional essa alternativa exige — e qual retorno obteremos sobre esse capital adicional?”

É uma diferença pequena na formulação.

Mas enorme na qualidade da decisão.

⸻

A frota deveria competir por capital

Imagine que uma locadora tenha R$ 5 milhões disponíveis.

Ela poderia:

ampliar determinada categoria da frota;

substituir equipamentos antigos;

entrar em uma nova categoria;

investir em tecnologia;

automatizar processos;

reduzir endividamento;

realizar uma aquisição;

ou preservar liquidez.

Talvez várias dessas alternativas sejam boas.

Esse é justamente o problema.

Capital escasso precisa escolher entre oportunidades boas.

Analisar individualmente um investimento responde:

“Este projeto é viável?”

Alocar capital exige responder:

“Entre todas as alternativas disponíveis, onde este dinheiro produzirá mais valor?”

É uma pergunta mais difícil.

E, na minha visão, uma das mais importantes para CFOs, Controllers, empresários e Conselhos.

⸻

O momento da venda também faz parte do retorno

Existe outro componente particularmente relevante para locadoras: o ciclo econômico do ativo não termina durante sua utilização.

O momento de desinvestir também importa.

Manter um ativo por tempo demais pode elevar manutenção, reduzir disponibilidade e comprometer seu valor residual.

Vender cedo demais pode significar abrir mão de um período economicamente interessante de geração de caixa.

Por isso, aquisição, utilização, manutenção e venda não deveriam ser tratadas como decisões completamente independentes.

Elas fazem parte da mesma tese de investimento.

Podemos pensar no ciclo como:

COMPRAR → UTILIZAR → MANTER → MONETIZAR → REINVESTIR

Cada etapa influencia o retorno total produzido pelo capital.

A pergunta, portanto, não é simplesmente quanto o ativo faturou durante sua permanência na frota.

É:

qual retorno econômico ele produziu durante todo o ciclo de capital?

⸻

A pergunta do próximo R$ 1

Existe uma pergunta que utilizo com frequência quando penso em estratégia financeira:

“Onde o próximo R$ 1 produzirá mais valor?”

No setor de locação, ela ganha uma dimensão muito concreta.

O próximo real deveria ir para aumentar a frota?

Para qual categoria?

Para substituir um equipamento?

Para manutenção?

Para tecnologia?

Para reduzir dívida?

Para melhorar processos?

Ou deveria permanecer no caixa por enquanto?

Não existe uma resposta única.

E justamente por isso existe alocação de capital.

Finanças não deveria estar presente apenas depois que essas decisões foram tomadas, registrando seus efeitos.

Pode contribuir antes, ajudando a comparar alternativas, mensurar riscos, testar premissas e compreender o retorno esperado.

Porque, no final, administrar uma locadora não significa apenas administrar ativos.

Significa administrar o capital que está por trás deles.

E talvez seja essa uma das distinções mais importantes entre simplesmente crescer e efetivamente criar valor.

⸻

Capital em Movimento

Nesta coluna, pretendo conversar sobre Finanças, estratégia e geração de valor aplicadas ao universo da locação.

Vamos discutir temas como utilização dos ativos, CAPEX, caixa, financiamento, endividamento, valor residual, renovação de frota, custo de capital e retorno sobre o capital empregado.

Sempre a partir de uma pergunta central:

o capital da empresa está sendo colocado onde pode produzir mais valor?

Porque equipamentos se movimentam.

Contratos se movimentam.

Mercados se movimentam.

E o capital também precisa estar em movimento — na direção do retorno e da criação sustentável de valor.

Alcebíades Santos da Silva
CFO | Controller | Conselheiro Consultivo
30+ anos de experiência em Finanças, Controladoria, Operações e Estratégia